Процессная зрелость как основа цифровой трансформации генподрядчика

Аннотация: В статье рассматривается проблема цифровой трансформации генподрядной организации в условиях недостаточной процессной зрелости. Обосновывается положение о том, что внедрение программного обеспечения без предварительной оптимизации бизнес-процессов приводит не к повышению эффективности, а к масштабированию существующих организационных дефектов. На основе практического опыта автора, полученного при реализации проекта золотоизвлекающей фабрики «Пустынное» АО АК «Алтыналмас», а также анализа подходов, применяемых в Инжиниринговом дивизионе Госкорпорации «Росатом», формулируются требования к подготовительному этапу цифровизации: выстраивание ПТО как центра управления, описание всех бизнес-процессов, обеспечение исполнимости регламентов, управление подрядчиками через алгоритмы. Отдельное внимание уделено интеграции проверенных методологий — системотехники строительства, LEAN, IPD, ICE, EVM, WBS, AWP, TCM, TQM — и реинжинирингу прошлых достижений. Приводятся тренды, прогнозы и барьеры развития отрасли. Материал ориентирован на руководителей проектов, специалистов по цифровизации, генподрядчиков и заказчиков.

Цифровая трансформация строительной отрасли на протяжении последних пятнадцати лет остается одним из приоритетных направлений государственной политики. С 2011 года принят ряд программ, постановлений, сформированы рабочие группы и дорожные карты. Однако, несмотря на институциональные усилия, процессная зрелость так и не стала фундаментом для большинства строительных организаций. Нормативная база остается разрозненной, значительная часть документов представляет собой намерения без методик, заказчики не видят измеримого эффекта, проектировщики в массе своей работают по традиционным схемам, а подрядчики не заинтересованы в прозрачности.

В этих условиях особую актуальность приобретает вопрос о последовательности действий генподрядчика: что должно предшествовать внедрению цифровых инструментов и какие организационные условия делают это внедрение экономически оправданным.

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЛОГИКА ЦИФРОВИЗАЦИИ: КРИТЕРИЙ ROI

Любое программное обеспечение и любой процесс в строительстве должны рассматриваться через призму возврата на инвестиции. Усложнение системы — CAD, BIM, PLM, ERP — сопряжено не с разовыми, а с постоянными затратами: IT-инфраструктура, содержание специалистов, подписки на программное обеспечение, оплата хранения данных, кибербезопасность. Чем сложнее система, тем она менее отказоустойчива либо тем больше ресурсов требует на обслуживание [2].

Если экономические службы генподрядчика не могут ответить на вопросы «какой реальный эффект?» и «когда окупится?», речь идет не о цифровизации, а о дорогостоящем увлечении. Данный критерий следует считать базовым при принятии решений о внедрении любых цифровых решений.

ПРИНЦИП ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ: ПРОЦЕССЫ, ЗАТЕМ ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

Ключевой тезис настоящей статьи состоит в следующем: сначала процессы, потом программное обеспечение. Нет плохого программного обеспечения — есть неправильное применение. Цифровизация представляет собой интенсификацию уже отлаженных действий. Если процессы не отлажены, программное обеспечение масштабирует хаос [3].

Локальный подход к решению комплексных задач, пусть и приводящий к оптимизации отдельной стадии, часто несет разрушительный эффект для системы в целом. Это положение подтверждается практикой: автоматизация несогласованных участков производственного процесса не устраняет, а лишь закрепляет организационные разрывы.

ОГРАНИЧЕНИЯ ПРЯМОГО УПРАВЛЕНИЯ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ

Генподрядчик не управляет напрямую проектировщиками, заводами, поставщиками материалов, машин и механизмов. BIM-модель живет у проектировщиков и до строительной площадки часто не доходит. PLM-платформа создана для машиностроения и предполагает контроль внешнего контура. Строительство представляет собой гетерогенную среду: сотни подрядчиков, у каждого своя маржа, интересы, культура, уровень развития бизнес-процессов. Единый производственный контур отсутствует [4].

В этих условиях принципиальное значение имеет корректное определение точки начала строительства. Распространенное заблуждение состоит в том, что строительство начинается на монтажном участке. Реальность иная: строительство начинается с передачи рабочей документации в ПТО. Если ПТО не проработало проект должным образом, монтажный участок и все службы работают в режиме аврала. Если ПТО проработало проект, все службы работают по намеченному плану.

ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП ЦИФРОВИЗАЦИИ

До внедрения цифровых инструментов генподрядчику необходимо выполнить ряд организационных действий.

Первое — выстроить ПТО как центр управления. Именно ПТО преобразует проект как исходные данные в базовый план, который затем распределяется по службам: ОМТС, главный механик, главный геодезист, главный технолог, главный энергетик. На выходе формируется скорректированный план. Практика показывает: если процесс не описан, он не исполняется. Описанию подлежат все процессы, вплоть до командировок, билетов и отелей.

Второе — сделать приказы и регламенты исполнимыми. Третье — управлять подрядчиками через процессы, а не через угрозу судов. Генподрядчик не влияет на подрядчиков напрямую, но управляет через алгоритмы. Четвертое — постоянно анализировать внешнюю среду: SWOT и PESTEL-анализ, отказ от бездумного копирования ISO и PMBOK [5].

Практика свидетельствует: компании, строившие процессы на протекционизме, при изменении внешней среды утрачивали устойчивость. Это не процессная зрелость, а имитация. Были связи и деньги, но не было системы отказоустойчивости.

ИНТЕГРАЦИЯ МЕТОДОЛОГИЙ И РЕИНЖИНИРИНГ ПРОШЛЫХ ДОСТИЖЕНИЙ

Процессная зрелость не предполагает изобретения всего с нуля. Существует совокупность методологий, которые должны работать в связке: системотехника строительства и системная инженерия, интегрированная реализация проекта (IPD), проектный и процессный подходы, параллельный интегрированный инжиниринг (ICE), методы индустриализации строительства, метод освоенного объема (EVM), метод 3D WBS, бережливое производство (LEAN), прогрессивное пакетирование работ (AWP), комплексное управление стоимостью (TCM), научная организация труда, комплексное управление качеством (TQM), демонстрации лучших практик, торговые брифинги, функционально-стоимостное проектирование, методы теории ограничений [6].

Ни одна из перечисленных методологий не работает в одиночку. Сила — в интеграции. Именно поэтому целесообразно обращаться к реинжинирингу прошлых достижений: системотехнике строительства, применению методов НОТ, узловому и поточному методам организации работ, многовариативному ресурсно-технологическому моделированию, проверке надежности организационно-технологических решений [7]. Строительные системы являются одними из самых сложноорганизованных систем. Для обеспечения их надежного функционирования необходимо применение междисциплинарных подходов и научной организации работ. Это не архаика, а фундамент, на который сегодня ложится цифра.

АНАЛИТИЧЕСКИЙ БЛОК: ТРЕНДЫ, ПРОГНОЗЫ, БАРЬЕРЫ

Тренды. Переход от локальной автоматизации к интегрированным платформам управления жизненным циклом. Развитие Multi-D как интегрированной технологии управления сооружением сложных инженерных объектов. Рост значения независимой оценки компетентности в управлении проектами. Возврат к системотехнике строительства и научной организации труда на новом технологическом уровне [8].

Прогнозы. В ближайшие 7–10 лет генподрядчики, не выстроившие процессы, будут вытеснены с рынка сложных объектов. Требование процессной зрелости станет таким же обязательным, как наличие СРО. Цифровые платформы будут оцениваться не по количеству функций, а по скорости окупаемости. Эксплуатация станет главным драйвером окупаемости BIM.

Барьеры. Нормативная разрозненность и отсутствие методик. Кадровый дефицит специалистов на стыке строительства и IT. Организационная размытость ответственности за данные. Инерция мышления: большинство проектировщиков работает по традиционным схемам, подрядчики не заинтересованы в прозрачности.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ОПЫТ: ПРОЕКТ «ПУСТЫННОЕ»

Автор настоящей статьи принимал непосредственное участие в реализации проекта золотоизвлекающей фабрики «Пустынное» АО АК «Алтыналмас». Данный проект представляет собой практическое подтверждение рассматриваемой схемы. Подход, аналогичный применяемому в Инжиниринговом дивизионе Госкорпорации «Росатом», был реализован на промышленном объекте и дал измеримый результат.

Принципиальное значение имела последовательность: сначала процессы и алгоритмы, затем цифровые инструменты. Проект реализовывался с применением  BIM и VDC, и именно связка выстроенной процессной модели, интегрированных методологий и цифрового моделирования позволила вести объект предсказуемо.

Подтверждением рабочей схемы стал time-lapse. Это не презентационный эффект, а инструмент объективного контроля. Он фиксирует, как выстроенные процессы, интегрированные методологии и цифровые инструменты работают в реальном времени: от подготовки производства до сдачи объекта. На ускоренной съемке видно не просто движение техники и персонала — видно работу системы. Отсутствуют авралы и «тушение пожаров», присутствует планомерное движение по базовому плану с обоснованными корректировками. Это и есть доказательство того, что схема «процессы — алгоритмы — цифра» дает результат на сложных промышленных объектах.

Опыт «Пустынного» подтверждает универсальность подхода. Не имеет значения, сооружается ли АЭС или золотоизвлекающая фабрика. Если генподрядчик выстроил ПТО как центр управления, описал бизнес-процессы, сделал регламенты исполнимыми и управляет подрядчиками через алгоритмы, цифра ложится на подготовленную почву и дает эффект. В противном случае никакие BIM-платформы не принесут ожидаемого результата.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цифровая трансформация генподрядчика — это не закупка программного обеспечения. Это достижение процессной зрелости: выстроенный ПТО как центр управления, описанные бизнес-процессы, исполнимые регламенты, управление подрядчиками через алгоритмы, интеграция проверенных методологий и постоянный анализ внешней среды. Только после этого цифровые инструменты дают реальный эффект, а не масштабируют хаос. Опыт проекта «Пустынное» и подходы, применяемые в Инжиниринговом дивизионе Госкорпорации «Росатом», подтверждают: системотехника строительства, научная организация труда и интегрированные методы управления — не архаика, а фундамент для цифрового завтра.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гусаков, А. А. Системотехника строительства / А. А. Гусаков. — Москва : Стройиздат, 1993. — 368 с. — ISBN 5-274-01523-7.
2. Гусаков, А. А. Методы совершенствования организационно-технологической подготовки строительного производства / А. А. Гусаков, Н. И. Ильин. — Москва: Стройиздат, 1985. — 192 с.
3. Руководство по применению узлового метода проектирования, подготовки, организации и управления строительством сложных объектов и крупных промышленных комплексов / ЦНИИОМТП Госстроя СССР. — Москва: ЦНИИОМТП, 1982. — 120 с.
4. Методические указания по разработке проектов организации строительства крупных промышленных комплексов с применением узлового метода / Промстройпроект Госстроя СССР. — Москва : Промстройпроект, 1984. — 84 с.
5. ISO 21500:2012. Guidance on project management. — Geneva : International Organization for Standardization, 2012. — 36 p.
6. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). — 6th ed. — Newtown Square, PA : Project Management Institute, 2017. — 756 p. — ISBN 978-1-62825-184-5.
7. IPMA Delta / International Project Management Association. — Zurich : IPMA, 2018. — URL: https://www.ipma.world/individuals/delta/ (date of access: 10.10.2026).
8. Multi-D: интегрированная технология управления жизненным циклом сооружения сложных инженерных объектов / АО ИК «АСЭ». — Москва : АСЭ, 2018. — URL: https://ase-ec.ru/ (date of access: 10.10.2026).

СВЕДЕНИЯ ОБ АВТОРЕ

Сангдель Артур Ахмадович — эксперт управления строительно-монтажных работ и исполнительной документации филиала акционерного общества «Атомстройэкспорт» в Республике Беларусь.

ИНФОРМАЦИЯ О ПРЕДПРИЯТИИ

АО «Атомстройэкспорт» — управляющая компания Инжинирингового дивизиона Госкорпорации «Росатом», генподрядчик по сооружению АЭС в России и за рубежом. Основано в 1998 г. Услуги: проектирование, сооружение и модернизация АЭС на условиях EPC и EPC(M), развитие Multi-D.

Поделитесь новостью: